本著發(fā)揚企業(yè)文化，提高企業(yè)員工素質(zhì)的目的，以獲取企業(yè)發(fā)展所需人才，為企業(yè)發(fā)展提供強大的人力支持為宗旨，企業(yè)需要人才，只有擇才、納才，企業(yè)才能走的更遠。下面是小編為大家?guī)淼钠髽I(yè)人才培養(yǎng)策劃書，希望大家能夠喜歡。
一、成長型軟件企業(yè)概述
當今社會是知識經(jīng)濟時代，諸多軟件行業(yè)在廈門地區(qū)興起，軟件園一期、軟件二期已經(jīng)無法滿足軟件行業(yè)飛速發(fā)展的需求，隨之而來的軟件三期已在建設中，軟件行業(yè)一般經(jīng)過長時間的產(chǎn)品研發(fā)周期，一旦將產(chǎn)品推出市場，獲得收益就可以爆炸式增長，所以軟件企業(yè)從初創(chuàng)期進入成長期的速度十分迅速。
成長期是企業(yè)發(fā)展成長最快的階段，這時企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴大、市場開拓需求、公司架構及制度規(guī)范化建立、企業(yè)經(jīng)營理念以及企業(yè)文化逐步形成、部門之間協(xié)調(diào)合作越來越多，同時企業(yè)可能獲得一些外部投資基金，人力資源方面出現(xiàn)的諸多問題將制約著企業(yè)快速發(fā)展的步調(diào)，所以管理方式的有效性和規(guī)范化以及相應的職能分工日益突顯重要。以此同時，對于人才的需求迫在眉睫，有效的人才招聘方能適應成長型軟件企業(yè)爆炸式發(fā)展的需要，為軟件企業(yè)搶占市場先機，爆炸式擴張?zhí)峁┍Ｕ?，本文主要分析人力資源有效招聘對企業(yè)發(fā)展的影響。
二、成長型軟件企業(yè)人才需求分析
進入成長期的軟件企業(yè)對于各部門、各層次人員需求量較大，市場營銷部門需要快速搶占產(chǎn)品市場份額，追求企業(yè)營業(yè)額化;產(chǎn)品部門需要對產(chǎn)品市場信息進行分析反饋，制定品牌推廣策略，提供售前售后服務支持;研發(fā)部門需要引進高端人才，借以保證行業(yè)技術，以及新產(chǎn)品應用的研發(fā);企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員、財務管理人員、人力資源管理人員等需求也相應增加。由此可見，招聘工作的有效性和快速性與企業(yè)的高速發(fā)展息息相關，制定有效招聘策略為成長型軟件企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)人才資源，是這個時期人力資源體系構建的關鍵環(huán)節(jié)。
三、成長型軟件企業(yè)招聘工作存在的問題
1、缺乏合理的人力資源規(guī)劃
大部分成長型軟件企業(yè)在初創(chuàng)期的整理管理水平遠遠低于企業(yè)高速擴張發(fā)展的速度，工作重心集中在研發(fā)部門產(chǎn)品開發(fā)工作和市場營銷部門業(yè)績擴展上，對于人力資源管理部門的重視不足，軟件企業(yè)初期人力資源管理人員普遍素質(zhì)不高，大多只負責事務性工作，缺乏人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃，初創(chuàng)期企業(yè)組織架構無法適應企業(yè)中長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需要，整體人才需求規(guī)劃的缺失，對于崗位分析、崗位工作說明書、人才供需情況以及長期招聘體系規(guī)劃的建立科學合理的分析，招聘體系的整體缺失滯后嚴重制約企業(yè)發(fā)展的速度。
2、崗位用人需求分析不規(guī)范
崗位需求分析包括崗位的的使命，成果，能力，企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略，價值觀，團隊風格等全方面分析工作。成長型軟件企業(yè)缺乏完善的崗位需求分析，導致招聘人員對于崗位勝任力素質(zhì)和人崗匹配缺乏把握標準，只能憑借主觀工作經(jīng)驗去評判，很難實現(xiàn)人崗匹配，同時人員流失率也大大增加。
3、招聘渠道單一
大部分軟件企業(yè)招聘渠道主要通過網(wǎng)絡招聘為主，網(wǎng)絡招聘渠道具有傳播范圍廣、傳播速度快、成本較低、不受時間和地域限制等特點，日漸成為軟件企業(yè)主要的招聘渠道。對于初創(chuàng)期軟件企業(yè)人才需求較小，網(wǎng)絡招聘渠道基本能滿足企業(yè)招聘工作的需求，隨著軟件企業(yè)進入高速發(fā)展的成長階段，網(wǎng)絡招聘對高端人才和緊缺性人才(如急缺數(shù)量較大的軟件銷售人員)到崗率將大打折扣，招聘有效性遠遠無法滿足企業(yè)當前的人才需求。
4、招聘人員缺乏培訓
招聘人員對于招聘崗位需求分析的不足，導致招聘人員缺乏對崗位勝任力理解的不足，沒有完善招聘程序和招聘面試操作技巧，更甚者，有的招聘人員連自己崗位的職責都不清楚。招聘人員缺乏企業(yè)招聘工作前的系統(tǒng)培訓，直接影響企業(yè)招聘的質(zhì)量，從而導致招聘效率低下，人員流失率增大。
5、缺乏完善的招聘體系
很多成長型軟件企業(yè)管理者，認為只要通過網(wǎng)絡渠道搜索大量簡歷，不斷通過人員面試篩選，將人員招聘到相應空缺崗位即可，忽略招聘工作的前期準備和招聘工作的評估反饋，人員招聘工作只是招聘體系中的一個環(huán)節(jié)，缺乏完整的招聘體系建立，一味追求人員面試的數(shù)量，而不是重視人崗匹配和人才綜合素質(zhì)的評估，可能導致招聘人員招聘壓力過大，進而直接影響招聘的人才的質(zhì)量，降低招聘的有效性。
6、招聘工作缺乏總結
大多數(shù)成長型軟件企業(yè)沒有意識到招聘結果的成本核算以及招聘效果評估的重要性，沒有合理有效的招聘成本控制，無法對于各個招聘渠道的優(yōu)缺點進行科學分析判斷。對于招聘整體工作中的得失沒有進行及時的總結，這樣就無法對招聘工作的改進提供有效的參考經(jīng)驗。
四、成長型企業(yè)有效招聘的策略
(一)建立合理的人力資源規(guī)劃
跟據(jù)軟件企業(yè)的成長經(jīng)營戰(zhàn)略，確定公司組織架構，制訂部門定編及崗位工作說明書，明確人才需求;制訂出年度招聘計劃和費用，將年度招聘計劃，分解到月度，形成月度招聘計劃，月度招聘計劃包括：招聘崗位的崗位分析，缺編崗位人數(shù)，崗位任職要求，招聘費用，招聘渠道的選擇，人才到崗時間的確認。保證整體力資源部門工作系統(tǒng)有效進行，為企業(yè)高速發(fā)展提供有效的支撐。
(二)崗位需求分析規(guī)范化。
a)明確崗位使命，使命是工作核心目標的執(zhí)行概要。它歸結出工作的實質(zhì)，讓大家明白你為何需要聘請某人。
b)描述崗位成果，描述了一個人在崗位上必須干出什么。多數(shù)崗位需要3-8項成果，人們常用的工作描述沒什么用，因為它們寫的全是工作活動，或者是人員入職后將要做到的事情。(例：每一年的銷售額為100萬元)
c)提出崗位勝任能力，能力排在前兩個因素之后，使命清晰無誤地定義了工作的實質(zhì)，成果描述了必須完成的任務，能力則規(guī)定了你期望新人如何做以勝任工作，創(chuàng)造成果。
d)企業(yè)文化建設，不能融入企業(yè)文化的人即便再有才干，也做不好工作。聘人失誤的一大關鍵就是忽略了簡單的事情。把企業(yè)文化和價值觀轉(zhuǎn)化成每個崗位需要的能力。就能避免犯不考察應聘者文化適應性的大錯誤。
e)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，它把你的經(jīng)營計劃分解成各個崗位的成果。并打造團隊凝聚力，它統(tǒng)一文化并確保大家看清愿景。
f)團隊建設工作，很少有人能夠把實現(xiàn)目標成果的任務下放給團隊中的個人來完成。如果不定下目標，大家怎么知道該集中精力做什么，或者該花多大力氣?你又如何知道大家有沒有達到要求?
(三)擴展招聘渠道
(1)主流網(wǎng)絡招聘技巧
目前主流網(wǎng)絡招聘渠道主要通過各大人才招聘網(wǎng)站，比如地方性招聘廈門人才、智聯(lián)招聘、前程無憂招聘、廈門IT人才網(wǎng)招聘等等，在這些網(wǎng)站上必須注意崗位關鍵詞，例如iPhone手機開發(fā)工程師這一職位，在信息發(fā)布時，可以改成iPhone手機開發(fā)工程師(IOS開發(fā))，符合一些軟件工程師人員求職的關鍵詞搜索習慣，這樣有利于公司的崗位信息可以傳達給應聘者。
(2)新網(wǎng)絡媒體輔助招聘
新網(wǎng)絡媒體主要包括QQ、微博、論壇、博客、微信等網(wǎng)絡媒體工具，可通過人力資源QQ群、軟件園微博、軟件行業(yè)論壇、知名博主推薦、微信招聘信息推送等手段將招聘信息發(fā)布出去，利用輔助招聘渠道，有時候能起到意想不到的效果。
(3)勞務派遣公司代理招聘
目前勞務派遣公司推出代理招聘的服務，即勞務關系由招聘企業(yè)負責，派遣公司只負責人員招聘面試的工作，根據(jù)人員上崗就業(yè)時間收取相應的服務費用。適合一些相對要求比較不高的崗位，比如軟件銷售崗位，就可以由勞務派遣公司代理招聘，這樣人力資源部就能從繁瑣的初級人員招聘工作中解放出來，更有時間可以來進行人力資源體系建立，保證公司有序高效發(fā)展。
(4)獵頭服務
成長型軟件企業(yè)的高速發(fā)展需要一些高層次人才的引進，比如各地區(qū)分公司管理者、營銷總監(jiān)、首席軟件開發(fā)工程師等等高端人才，一般的招聘很難找到合適的人選。這時候就能考慮利用獵頭公司推薦招聘，利用獵頭公司的資源，保證高端人才的快速到崗率，為企業(yè)占領市場先機贏得時間。
(5)內(nèi)部推薦
在公司推行伯樂獎制度，鼓勵員工推薦人才，研發(fā)部門的人員招聘也是軟件企業(yè)常見的難題，研發(fā)人員可以利用內(nèi)部推薦模式進行招聘，這是目前軟件企業(yè)招聘研發(fā)人員最有效的模式，將原本需要支付給獵頭公司的費用，作為伯樂獎勵給予推薦人才的內(nèi)部員工，一來有利于節(jié)約企業(yè)招聘成本，二來也能激勵員工推薦人才，增加企業(yè)向心力。
(6)其他招聘渠道
其他招聘渠道有校園招聘、參加行業(yè)研討會、現(xiàn)場招聘等等，可以作為輔助招聘渠道，收集一些儲備人員的信息。
(四)制作招聘操作手冊
針對招聘工作人員培訓不足對崗位分析不夠理解等特點，可制作招聘操作手冊。招聘操作手冊的主要內(nèi)容包括：招聘人員的崗位職責、招聘管理流程、招聘計劃、用人需求分析、招聘渠道選擇、篩選簡歷和面試技巧、薪酬談判技巧、招聘工作總結、員工入職跟蹤等，通過規(guī)范性的招聘操作手冊，提升招聘人員工作能力和招聘技巧，進而提高企業(yè)人員招聘的質(zhì)量，降低人員流失率。
(五)建立完善招聘管理體系
基于人才勝任力特征，建立完善招聘管理體系，分析內(nèi)外部因素對招聘工作的影響和制約，制定具體的招聘策略和招聘程序，根據(jù)公司人員編制招聘的需求，制定年度、季度、月度人員招聘計劃和費用;編寫制定崗位分析說明書，建立勝任力特征模型;對招聘渠道的建立與評估，招聘供應商的選擇與管理。
(六)招聘工作總結
對招聘成本的核算和招聘效果進行評估，完善招聘管理工作流程以及招聘成本控制，合理擴充利用渠道招聘資源，保證人才到崗率，減少人才的流失率
結束語
成長型軟件企業(yè)人員需求量大，要求到崗時間迅速，人力資源招聘體系建立是成長型軟件企業(yè)人力資源工作開展首要任務，通過本文分析總結，提出相應招聘工作遇到的難題和解決策略，希望在以后的工作中，能幫助更多成長型軟件企業(yè)渡過高速發(fā)展階段遇到的難題，實現(xiàn)突破性發(fā)展。
一、目的
為認真貫徹集團人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加快人才培養(yǎng)、使用。建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足公司乃至集團“十二五”發(fā)展規(guī)劃對人才的需求，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。
二、原則
堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。
三、人才培養(yǎng)目標
公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某專業(yè)領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
四、人才培養(yǎng)組織體系
公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和生產(chǎn)單位及項目組作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。
五、主要內(nèi)容
本方案由以下幾個方面組成：人才培養(yǎng)體系的構成、人才的甄選、人才培養(yǎng)模式、人才的培養(yǎng)方法、人才的淘汰與晉升。
(一)人才培養(yǎng)體系的構成
公司人才培養(yǎng)體系由“啟航工程計劃”、“育英工程計劃”、“菁英工程計劃”、“卓越工程計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。
1、啟航工程計劃：該計劃旨在對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成長部門技術骨干、業(yè)務骨干。
2、育英工程計劃：該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗的，有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的優(yōu)秀班組長進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各車間或職能部門及生產(chǎn)單位負責人。
3、菁英工程計劃：該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的核心技術人員及中層管理人員進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司后備崗位儲備人才。
4、卓越工程計劃：該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的后備干部和技術帶頭人的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。
通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)展需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。
隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人才需求日益增加，本著發(fā)揚企業(yè)文化，提高企業(yè)員工素質(zhì)的目的，以獲取企業(yè)發(fā)展所需人才，為企業(yè)發(fā)展提供強大的人力支持為宗旨，結合公司20__年度發(fā)展戰(zhàn)略及相關計劃安排，特制定公司20__年度招聘計劃。
一、20__年度崗位需求狀況分析
經(jīng)反復統(tǒng)計與核算，20__年崗位需求涵蓋各部門現(xiàn)有人員空缺、離職補缺、新上項目人員配備等方面，具體分析如下：
1.1根據(jù)各部門人員缺口及預估計流失率，經(jīng)初步分析20__年度招聘崗位信息如下(紅色代表目前緊缺的)：
1.1.1公司高管，包括：銷售總監(jiān)等。
1.1.2公司中層干部，包括：工程部經(jīng)理、運作部經(jīng)理等。
1.1.3工程技術類人員，包括：安裝工程師等。
1.1.4后勤人員，包括：展廳助理、人事行政專員等。
1.1.5銷售人員，包括：銷售經(jīng)理、銷售代表等。
1.1.6本年計劃招聘總?cè)藬?shù)：25人左右(含銷售人員)。
1.2招聘原則：員工招聘嚴格按照公司既定的招聘流程，以面向社會公開招聘、擇優(yōu)錄用為原則，從學識、品德、形象、符合崗位要求等方面進行審核。確保為企業(yè)選聘充分的人力資源。
1.3各部門也可根據(jù)個崗位職務不同按內(nèi)部選聘辦法與程序：(1)自愿報名;(2)部門推薦;(3)考核;(4)統(tǒng)一決定。
二、20__年度招聘需求
根據(jù)公司20__年年度經(jīng)營計劃及戰(zhàn)略發(fā)展目標，各部門需提報年度人員需求計劃，見下表：
20__年度招聘需求(人員需求)表(略)
三、人員招聘政策
3.1選人原則
3.1.1培訓和職責的壓力可培養(yǎng)大量的人才。
3.1.2目前公司迫切需要的人才。
3.2招聘方式
3.2.1以網(wǎng)絡招聘為主，兼顧獵頭、內(nèi)部推薦等。網(wǎng)絡招聘主要智聯(lián)招聘等(具體視情況另定)。
3.2.2獵頭薦才與熟人薦才視具體需求和情況確定。
3.2.3校園招聘：青島大學、理工大學等。
3.2.4現(xiàn)場招聘：青島海爾路人才市場。
3.2.5補充招聘途徑：社會上組織的一些免費招聘會、內(nèi)部員工推薦、人才中介。
四、招聘費用預算
五、招聘的實施
5.1.第一階段：
3月中旬至4月初，招聘高峰階段，以現(xiàn)場招聘會為主，高度重視網(wǎng)絡招聘，具體方案如下：
5.1.1積極參加現(xiàn)場招聘會，保持每周1場的現(xiàn)場招聘會參會;
5.1.2積極參加個人才市場的專場和各相關學校的的免費招聘會;
5.1.3堅持每天刷新網(wǎng)絡招聘信息及簡歷篩選與聯(lián)系，每周集中候選人進行集體面試。
5.2第二階段：
4月中旬至7月，此階段現(xiàn)場招聘會逐漸冷淡，新增應聘人員較少，同時各高校在陸續(xù)開學后將積極籌備校園招聘會，以保證學生就業(yè)，因此，這段時間以網(wǎng)絡招聘和校園招聘為主，具體方案如下：
5.2.1堅持每天刷新網(wǎng)絡招聘信息及簡歷篩選與聯(lián)系，確保人員面試質(zhì)量。
5.2.2積極參與部分院校的大型招聘會，每場招聘會將有現(xiàn)場公司介紹、現(xiàn)場初試。
5.3第三階段：
7月底至10月底，此階段整體求職人員數(shù)量較少且分散，故此段時間，以網(wǎng)絡招聘為主，減少或不參加收費型現(xiàn)場招聘會，具體如下：
5.3.1堅持每天刷新網(wǎng)絡招聘信息及簡歷篩選與聯(lián)系。
5.3.2每周堅持2次以上，網(wǎng)絡人才主動搜尋聯(lián)系，補充少數(shù)崗位的空缺及離職補缺。
5.3.3組織部門架構的了解分析、在崗人員的了解分析。
5.3.4對當年新入職人員的關注、溝通、培訓、統(tǒng)計分析;準備申報下半年的校園招聘會。
5.4第四階段：
11月初至12月底，此階段各大高校都將陸續(xù)舉辦校園招聘會，此階段主要以校園招聘會為主，主要招聘各部門的儲備性人才，具體如下：
5.4.1積極參加各校園綜合招聘會。
5.4.2網(wǎng)絡招聘平臺及論壇等信息正常刷新關注。
5.5第五階段：
12月底至20__年1月，此階段，整體招聘環(huán)境不理想，主要聯(lián)系招聘公司高層類人才，以年度人力資源規(guī)劃、總結報告，及統(tǒng)計分析為主要工作，非緊急新增崗位，不重點做招聘工作，具體如下：
5.5.1公司年度招聘效果分析、公司人力資源分析、協(xié)助公司戰(zhàn)略分析與討論。
5.5.2編制年度人力資源規(guī)劃。
5.5.3部門工作總結、討論、分析，溝通確定新年個人工作計劃及目標制定。
5.5.4建立、編制公司人才培養(yǎng)體系，建立人才成長計劃。
5.5.5建立并完善人力資源管理制度、流程及體系;
六、錄用決策
企業(yè)根據(jù)面試的綜合結果，將會在最后一輪面試結束當天或3天內(nèi)告知應聘者結果，并告知錄用者辦理手續(xù)信息。
七、入職培訓
7.1新人入職當天，人事行政部應告知基本日常管理規(guī)定
7.2辦理好入職手續(xù)后，即安排相關培訓行程(通常由部門培訓)，培訓計劃要求應由各部門提出并與人事行政部討論確定
7.3轉(zhuǎn)正時，人事行政部應嚴格按培訓計劃進行審核把關，對培訓效果不理想或不能勝任者，可以溝通后延遲轉(zhuǎn)正(或者pass掉)。
八、招聘效果統(tǒng)計分析
8.1人事行政部應及時更新員工花名冊，每半年做一次全面的招聘效果統(tǒng)計分析。
8.2根據(jù)效果分析的結果，調(diào)整改進工作。
8.3定期對新入職不足1年的員工作溝通了解，并采取相應的管理措施和方法。
九、招聘原則及注意事項
9.1對應聘者的心態(tài)要很好的把握，要求應聘者具備敬業(yè)精神。
9.2招聘人員應從培養(yǎng)企業(yè)長期人才考慮(明確考慮異地工作)，力求受聘人員的穩(wěn)定性。同等條件下，可塑性強者優(yōu)先。
9.3要注重受聘者在職業(yè)方面的技能，不要被頭腦中職位要求所限制。
9.4在面試前要作好充分的準備工作(有關面試問答、筆試等方面)，并要求注意個人著裝等整體形象。
9.5接待前來應聘人員須熱情、禮貌、言行得體大方，嚴禁與應聘人員發(fā)生爭執(zhí)。
一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀
企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結合戰(zhàn)略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內(nèi)部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視，極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機制方面存在如下問題。
第一，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內(nèi)部人際關系緊張;此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。
第二，缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。
第三，如今科技信息發(fā)達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業(yè)生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機。
所以，關注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后備人才
后備人才問題是當今企業(yè)面對市場競爭與未來發(fā)展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制。
1、招聘遵循“最適合”原則
在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應該聘用。
2、良好的工作環(huán)境
良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。
3、適度的成就感
企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優(yōu)異的員工應有的收獲與報酬。
4、知人善用
給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。
三、后備人才培養(yǎng)模式
企業(yè)后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相同。
1、管理型后備人才的培養(yǎng)機制
(1)管理培訓生計劃。是企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì)，并逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。
(2)企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內(nèi)部人才評價與篩選確定、并持續(xù)關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工，對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上進行培訓與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。
(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養(yǎng)計劃。
2、技術型后備人才的培養(yǎng)機制
(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)知識和實踐知識。轉(zhuǎn)崗培訓則是當員工進行內(nèi)部調(diào)動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。
(2)專業(yè)技術人員培訓。要制定規(guī)劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發(fā)工作相關的基本技能;對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。
(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內(nèi)容、工種對象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。
四、后備人才培養(yǎng)計劃的建議
1、建立人才發(fā)展通道
企業(yè)應該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。
2、完善人才選拔機制
明確的選拔標準，包括企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經(jīng)驗、年齡等)、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。
3、完善培養(yǎng)管理機制
選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。
4、完善人才退出機制
為保證企業(yè)秀或潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應制定合理的淘汰機制，以此充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。